重症还需下猛药

首先是在去年9月份，神龙汽车宣布两大品牌均由原来的10个大区优化整合为“东、南、西、北、中”5个大区，下放营销权利，设置大区总监岗位，将集权式营销转化为权力分散的分销模式，每个大区都具有市场销售、售后服务、营销传播等多种职能。这一举措有利于整合营销资源、提升营销效率，避免区域管理不平衡，防止发生类似于“窜货”这样的恶性竞争。

其二，神龙汽车在去年12月宣布将武汉地区的三大工厂合并为武汉工厂，下设经济与管理分部、生产分部、设备保障分部三个分部，以及三个生产单元(二级部)制造一部、制造二部、制造三部。成都工厂、襄阳工厂与武汉工厂管理模式相同。襄阳工厂将发动机一、二、三分厂整合为一个分厂。

在组织架构总体设置上，成立新的制造总部，以实现各地区工厂的统一管理，承担整体工业领域绩效指标。下设五个一级部(厂)，分别为供应链管理部、制造工程部、武汉工厂、襄阳工厂、成都工厂。另外本次调整还涉及到制造工程部以及供应链管理部，可以说这是神龙公司机构优化幅度最大、涉及部门及人员最多、覆盖范围最广的一次重大改革。

最后一件事则发生在不久前，神龙汽车宣布将东风标致、东风雪铁龙两个品牌部，分别从北京、上海统一迁至武汉总部办公，而两个市场部则留在上海。也就是说，神龙汽车正式告别了刘卫东时代的“五地五厂”事业布局，以及“分品牌管理、分地域运营”的模式。

此前的三地布局，很容易造成两个品牌部与总部之间的沟通不畅、决策效率低的问题，同时两大品牌也缺乏一定的战略协同。而此次神龙全线“退守”武汉，可以看作是“以退为进”的战略布局调整。曾帮助一汽-大众建立起百万辆规模的安铁成，最擅长的就是体系的建设，而这方面恰恰是神龙汽车目前最需要的。

“搬迁”的意图是好的，但是对于两个品牌部的员工而言过于震撼了点，尤其是东风标致。毕竟东风标致品牌部从创立开始就在北京办公，而如今一部分人要搬至武汉，市场部则要搬至上海。这对于很多人而言，就等同于是否选择辞职。显然做出这个决定之前，神龙的高层缺乏与员工之间的沟通。

俗话说得好，攘外必先安内。对于处在低谷的神龙汽车来说，此时闹的内部员工人心惶惶，绝不是件好事，而且2018年才刚刚开始，如果事件持续发酵下去，动荡的就不仅仅是领导层了。

写在最后：

神龙在此前提出了“重回赛道”、“三步走”的战略，也就是2017年站稳脚跟、2018年-2020年重回赛道、2021-2023年追求卓越。同时还确立了三大核心目标，市场份额实现3%，2020年销量实现70万辆以上，经营利润率实现5%以上，质量达到行业前3水平。但从目前的情况来看，神龙汽车想要实现这些，困难仍旧不少。

此前由于对于市场需求反应过慢，导致两大品牌错过了SUV的红利期。虽然如今依靠4008、5008以及天逸SUV逐渐追赶了上来，但是显然无法在短时间内填补此前挖下的坑。另外，市场定位不明确、轿车产品更新慢、核心技术研发慢都是神龙的症结所在。如今国内汽车市场的分水岭越发明显，如果神龙汽车在2018年无法尽快解决这些问题，也许会“越走越远”。(图/文 网通社 奚筱林)